Ing. Peter Krištofík, PhD.

V uplynulých mesiacoch bolo zverejnených množstvo analýz a hodnotení dopadov globálnej hospodárskej krízy na rôzne sféry ekonomiky. Väčšina z nich bola zameraná na makroekonomické dopady, resp. efekty na bankový sektor. Už menej sa tieto hodnotenia týkali firemného sektora a najmä vplyvov na finančný manažment podnikov, a pritom táto oblasť je z ekonomického hľadiska rovnako dôležitá, ak nie najdôležitejšia. V článku sú prezentované názory manažérov podnikov a bánk na aktivity v oblasti finančného manažmentu v čase globálnej hospodárskej krízy a ponaučenia z toho vyplývajúce. Čo si teda podniky môžu z hospodárskej krízy odniesť?

Veľké prekvapenie

Bolo zaujímavé počas ostatných dvoch rokov sledovať pátranie a vzájomné obviňovanie medzi vládami, regulátormi, investormi, firmami a spotrebiteľmi, aby sa mohol nájsť vinník, ktorý je zodpovedný za finančnú krízu a z nej vyplývajúcu globálnu recesiu. Pre širokú verejnosť to boli predovšetkým investiční bankári, ktorí by mali niesť bremeno zodpovednosti. Pre tých, ktorí majú určitú úroveň finančnej gramotnosti, boli viac než banky vinné vlády, regulátory, ba dokonca celá verejnosť, jednoducho všetci, ktorí chceli profitovať z rastu, ktorým sa vyznačoval finančný sektor v posledných rokoch.

Medzi nefinančnými podnikmi bolo v tomto čase mnoho takých, o ktorých boli manažéri presvedčení, že sú veľmi dobre pripravení na tzv. post-Lehmanovský svet. A zrazu mohli svoje lepšie či horšie zostavené podnikateľské plány v okamihu vyhodiť z okna. Z užšieho pohľadu finančného manažmentu boli mnohé starostlivo pripravené stratégie riadenia rizika doslova rozstrieľané na kúsky, plánované investície sa museli odsunúť, či úplne zrušiť a peňažné toky sa začali kontrolovať a sledovať tak, ako nikdy predtým. Ako je vlastne možné, že sa toľké podniky dostali do krízovej situácie, a prečo sa nechali investori uchlácholiť klamlivou eufóriou lacných a ľahko dostupných úverov?

Keď nastanú vo firmách zlé časy, na vine je spravidla finančné oddelenie. Kladú sa otázky typu: „Prečo ste nezachytili varovné signály skôr?“ alebo „Ako je možné, že to vaši odborníci prehliadli?“ A náhle sa práve finančné oddelenie stáva stredobodom pozornosti, a to najmä vtedy, ak nastávajú problémy alebo veci nejdú tak, ako sa očakávalo.

Z názorov mnohých odborníkov z oblasti finančného manažmentu a finančných trhov vyplýva záver, že kríza nemusela nevyhnutne spôsobiť problémy vo firemných financiách, ale rozhodne odhalila viaceré slabé miesta v podnikateľskej politike a podnikových procesoch a dokonca niekedy aj v ťažiskových finančných stratégiách.

Vyskytujú sa tiež názory, že ľudia akoby v dobrých časoch „oslepli“ a stratili ostražitosť. Napriek predpokladu o zdravom úsudku sa pre nich vysoká úroveň finančných trhov dosahovaná v roku 2007 stala normou. To sa ukázalo ako obrovská chyba, pretože stratili zo zreteľa základné podnikové ciele a zamerali sa výlučne na ponúkajúce sa rastové príležitosti.

Jednou z hlavných chýb bolo, že mnohé firmy plánovali len smerom nahor bez akéhokoľvek uvažovania o možnom poklese a zlyhali pri pravidelnom preverovaní reálnej situácie na trhu. Keby firmy neustále sledovali trhovú realitu a nezameriavali by sa len na svoje rastové očakávania, bolo by ich neskoršie prekvapenie menšie.

Výstražný prst pre firmy

Z najčastejšie uvádzaných zlyhaní počas krízy vo väčšine firiem môžeme spomenúť nedostatočný manažment finančných rizík, nedostatočné plánovanie a predvídavosť, nedostatočnú predikciu cash flow. Spoločne so známym tvrdením, že „hotovosť je kráľom“, sme o týchto nedostatkoch mohli za posledných niekoľko mesiacov počuť snáď tisíckrát. Tak v čom je problém?

Na základe viacerých zverejnených štúdií môžeme identifikovať štyri „podnikové hriechy“, ktoré môžu zásadne ovplyvniť potenciálnu schopnosť podniku prežiť v krízových časoch. Väčšina z dotknutých podnikov by ich však zrejme verejne nikdy nepriznala:

1. SPOMOLENÉ REAKCIE. Táto charakteristická črta sa vyskytuje buď v rámci finančného oddelenia alebo v rámci jeho vplyvu na ostatné činnosti a procesy v podniku. V krízovej situácii je to práve finančný manažér, ktorý má za úlohu burcovať a informovať manažment firmy a predstavenstvo. Príkladom môžu byť rôzne dočasné vládne stimulačné opatrenia (napr. „šrotovné“), ktoré je možné využiť len v prípade, ak sa rozhodovací cyklus a reakčný čas vo firme skráti.

Reakčný čas môže v sebe zahŕňať rôzne postupy a mechanizmy, ba dokonca zaznamenávanie času, potrebného na dosiahnutie rozhodnutia a vplyv akéhokoľvek oneskorenia v rozhodovaní na firmu. Napríklad: „Pretože rozhodnutie o predaji akcií ABC nebolo prijaté pred 14:00 hod. v deň XY tak, ako sa plánovalo, firma prišla o potenciálny zisk v objeme 23 000 € cenovými pohybmi na finančných trhoch“.

2. NEAKTUÁLNY PODNIKATEĽSKÝ PLÁN. Mnohé firmy, ktoré počas krízy skolabovali, postavili svoje podnikateľské plány na lacných úveroch, ktoré boli momentálne dostupné. Málokto rieši problémy, kým sa podniku darí, ale to zásadne nemá šancu viesť k životaschopnému a udržateľnému podnikaniu. Priebežné monitorovanie a aktualizácia podnikateľského plánu môžu byť zamerané na rôzne inovatívne postupy alebo môžu jednoducho predstavovať iba opätovnú orientáciu na základné aktivity a následne viesť k odvážnym rozhodnutiam zmeniť, zrušiť alebo odložiť neziskové alebo rizikové projekty.
3. NEZNALOSŤ HRANÍC. Programy znižovania nákladov sú jedným z príkladov chybných rozhodnutí podnikov. Tie podniky, ktoré tvrdo pristupovali k šetreniu skôr než k analyzovaniu zakrátko zistili, že táto cesta nie je dlhodobo udržateľná. Zákazníci sa napríklad začnú sťažovať na kvalitu tovaru alebo úroveň služieb. Mnohé firmy tiež začali vyvíjať príliš veľký tlak na dodávateľov v začiatku krízy s požiadavkami na neprimerané predĺženie splatnosti bez rozumného dôvodu, čo sa im neskôr veľmi trpko vrátilo.

Prirodzene, že existujú aj úsporné programy, ktoré neznamenajú zásadné znižovanie výdavkov. Ak, povedzme, výrobná firma identifikuje dodatočné možnosti ako zvýšiť svoju výrobnú kapacitu, dosiahne tak zníženie nákladov na jednotku produkcie.

Niektorí finanční manažéri tiež nepoznali hranice v inej oblasti – pri riadení úverového rizika, pretože dostatočne nepoznali riziko svojich obchodných partnerov a vstupovali do kontraktov bez ohľadu na to, aké riziko to pre nich reálne predstavovalo.

4. NEZNALOSŤ ALTERNATÍVNYCH ZDROJOV FINANCOVANIA. Mnohé firmy sa chytili do pasce na začiatku krízy tým, že hneď utekali do svojej banky a akceptovali všetky jej požiadavky bez toho, aby vyjednávali o podmienkach financovania. Ďalšou chybou bolo, že nedostatočne preskúmali svoje podnikové procesy, aby zistili, či by finančné potreby nezvládli aj z interných zdrojov. Podniky tiež neboli schopné posúdiť potenciál pokročilejších bankových produktov, ktoré sa im ponúkali.

Pri pohľade na štruktúru financovania v roku 2007 zistíme, že skoro 41 % zdrojov firiem pochádzalo z päť a viac ročných zdrojov z kapitálových trhov pri cene kapitálu približne 40 bázických bodov. Krátkodobé zdroje financovania predstavovali približne 20 % všetkých úverov. Naproti tomu v roku 2009 tvorili krátkodobé zdroje financovania takmer 53 %. Len 6 % úverových zdrojov bolo reprezentovaných 5 a viacročnými finančnými zdrojmi z kapitálových trhov, pričom cena dlhodobého kapitálu vzrástla na úroveň 198 bodov.

Aké poučenia to pre podnikový finančný manažment znamená?

Ponaučenia do budúcnosti

Ponaučenia, ktoré kríza priniesla, môžeme rozdeliť do troch skupín. Výsledky z krízového vývoja sú pre firmy z väčšej časti pozitívne vďaka získanej skúsenosti („dobré“ ponaučenia). Mnohí odborníci sa zamerali aj na oblasti, ktoré treba zlepšiť („zlé“ ponaučenia). A predovšetkým bankári sa predbiehali v názoroch o pôvode a podstate chýb, ktoré podniky počas krízy urobili („škaredé“ ponaučenia).

„Dobré“ ponaučenia

Mnoho manažérov pripúšťa, že negatívne efekty finančného zmätku dokázali podniky obrátiť na pozitíva. Rapídny pokles vo výnosoch umožnil mnohým interným súčastiam podnikov, aby sa dostali do popredia v rámci podnikovej štruktúry. Firmy pristúpili k mnohým štrukturálnym zmenám, čo malo tiež pozitívny efekt a prinieslo posilnenie ich konkurencieschopnosti. Z pohľadu financovania sa vyriešilo mnoho otázok, ktoré prispeli k zvýšeniu finančnej stability. Mnoho podnikov tiež vyriešilo tie prevádzkové otázky, ktoré sa už dlhšiu dobu neriešili.

Pre manažérov sa znova stala ťažiskovou oblasť riadenie zdrojov a likvidity. Treasury manažment (tá časť finančného manažmentu, ktorá sa zaoberá riadením peňažných tokov a likvidity) sa opäť raz začal zaoberať zlepšením kvalitatívnej a kvantitatívnej stránky analýz, v medzinárodnom meradle najmä analýz dopadov menového rizika. Vo viacerých firmách pôsobila kríza ako katalyzátor pre naštartovanie projektov, ktoré sa v minulosti javili ako bezvýznamné. Aj pozornosť výkonného manažmentu sa viac sústreďuje na prácu a prínosy treasury manažmentu pre firmu.

Všetky uvedené skutočnosti znamenali pozitívny posun vo finančnom riadení. Najmä treasury manažment získal opätovne kontrolu a integritu tým, že kríza odhalila zlyhania externého prostredia, čo pre firmy znamenalo poučenie, aby sa nespoliehali na iných, ale najmä na seba.

„Zlé“ ponaučenia

Zlé ponaučenia sa zameriavajú na identifikáciu chýb v oblasti stratégií a priorít. Podniky sa v prvom rade buď vôbec alebo len veľmi málo sústredili na cash flow, čo bolo pre ne mimoriadne škodlivé, pretože keď firma presne nevie, kde má peniaze, nevie identifikovať svoje finančné možnosti a nedokáže zabezpečiť finančné prostriedky zo svojho podnikania. To pre firmu znamená hľadanie alternatívneho zdroja financovania.

Aj nedostatočné finančné plánovanie a analýzy boli pre mnohé firmy veľkým kameňom úrazu. Firmy akoby nevideli, čo sa dialo na trhoch a nebrali do úvahy, že môžu existovať aj alternatívy k ďalšiemu (dodatočnému) dlhovému financovaniu rovnako ako aj iné, kreatívnejšie spôsoby financovania projektov.

Nedostatok internej komunikácie bol takisto jedným zo slabých miest, ktoré kríza odhalila. Ak zamestnanci nerozumejú potrebám vlastného podnikania a dopadom ich rozhodnutí na firmu, veci sa môžu vyvíjať zlým smerom v celej firme. Keď je napríklad problém s vymáhaním pohľadávok v oblasti kredit manažmentu, môže to mať vážny dopad na celú firmu, hlavne na jej peňažné toky a treasury oddelenie.

Posledným problémom, ktorý treba spomenúť, je nedostatok disciplíny. Firmy musia citlivo a zodpovedne pristupovať ku cash manažmentu, musia pravidelne kontrolovať presnosť a aktuálnosť svojich predikcií peňažných prostriedkov a kriticky pristúpiť k vyhodnocovaniu vzniknutých odchýlok. Nosiť v tomto prípade klapky na očiach sa rozhodne neodporúča.

„Škaredé“ ponaučenia

Medzi bankami a firmami vždy existuje nerovnováha v informáciách, ktorej hovoríme informačná asymetria. Banky sa na jednej strane nedostanú k podstatným informáciám o podnikoch, pretože tieto sa snažia o sebe prezradiť len to najnevyhnutnejšie a na druhej strane banky disponujú dôležitými informáciami, ktoré sa k podnikom nedostanú.

Aké zásadné chyby a nedostatky sa vyskytli v krízových časoch v podnikoch z pohľadu bankárov?

V čase, keď sa financovanie skomplikovalo a stalo sa ťažšie dostupným, firmy sa začali obzerať za rýchlymi riešeniami, no takýto prístup znamenal vo veľkej miere nesúlad medzi zdrojmi financovania a zdrojmi výnosov.

Základným pravidlom financovania podniku je snaha zosúladiť zdroje financovania s cyklom pracovného kapitálu a konverzie hotovosti. Takže ak podnik predáva svoju produkciu v rámci krátkodobého prevádzkového cyklu, ideálne je využívanie krátkodobého kapitálu na jeho prefinancovanie a naopak. Keď firmy potom narazili na problém nesúladu zdrojov a aktív, nastali problémy.

Ďalšou príčinou zlyhania, ktorá bola základom problémov bola likvidita a cash--flow. Podniky jednoducho nebrali do úvahy, že musia v tejto oblasti získať nadhľad dostatočne rýchlo. Počas krízy sme mohli vypozorovať dvojaký prístup k tomuto problému podľa toho, či išlo o podniky s dlhšou históriou alebo o nové podniky. Podniky s bohatšími skúsenosťami relatívne rýchlo centralizovali svoje činnosti, aby zvládli situáciu. Nové firmy to však neurobili. Pre skúsenejšie firmy bolo jednoduchšie uvoľniť potrebnú hotovosť, pretože mali lepší prehľad o situácii vo firme. Firmy, ktoré nemali dostatočné skúsenosti, alebo tie, ktoré si mysleli, že vhodné informačné systémy finančného riadenia nie sú dôležité, sa chytili do pasce. Pre podnikových finančníkov to bola otázka návratu k základom treasury manažmentu.

A čo do budúcnosti?

Ako jedno zo škaredých ponaučení z krízy bolo uvedené podcenenie významu informačných systémov pre riadenie financií. Podnikanie rastie dovtedy, kým táto infraštruktúra nedosiahne svoje maximálne kapacity – po tomto momente už podnikanie nemôže napredovať bez zmeny.

Počas hospodárskeho rastu mnohé firmy prerástli rámec svojich existujúcich systémov a platnej metodiky.

A dôvod, prečo sa tak stalo? Informačné systémy nie sú spravidla v rámci treasury také príťažlivé a sú skôr jeho trpenou stránkou.

V čase, keď zaútočila kríza, firmy s vyhovujúcou infraštruktúrou nemuseli zastať a začať výrazne revidovať jednotlivé oblasti finančného manažmentu. Ba práve naopak, mohli pokračovať smerom k ďalšiemu rastu svojho podnikania. Práve toto by sa mohlo stať cennou lekciou pre firmy do budúcnosti.

Rada na záver: Nikdy sa netreba chytiť do pasce chýb z minulosti. Podľa írskeho spisovateľa Jamesa Joycea sú chyby vstupnou bránou pre nové objavy. Preto je potrebné stále sa pozerať vpred a byť pripravený na zmenu skôr ako konkurencia.