Ing. Peter Krištofík, PhD.

Aktuálne krízové udalosti postavili podnikových finančníkov v mnohých organizáciách do stredobodu pozornosti a požiadavka efektívneho manažmentu likvidity sa stala životne dôležitou. Vývoj na finančnom trhu a v globálnej ekonomike presunul ťažisko podnikových operácií do oblasti cash manažmentu. Dlhšie obdobia priaznivých ekonomických a trhových podmienok môžu viesť k určitej uvoľnenosti pri efektívnom využívaní disponibilných finančných zdrojov uplatňovaní techník cash manažmentu, zatiaľ čo krízové obdobia obracajú pozornosť na oblasti, kde je možné čo najviac vyťažiť z efektívnosti. Oblasť likvidity túto charakteristiku jednoznačne spĺňa. Po tom, ako sme sa v predchádzajúcej časti sústredili na riadenie rizík spojených s likviditou v rámci hodnotového reťazca podniku, budeme sa teraz venovať problematike riadenia likvidity a jej optimalizácii s dôrazom na holistický prístup k finančnému dodávateľskému reťazcu.

Riadenie likvidity a hotovosti

V predchádzajúcej časti bola pozornosť venovaná dôležitosti efektívneho, centralizovaného manažmentu likvidity na zabezpečenie kontroly nad peňažnými tokmi a elimináciu úverového rizika protistrany. Okrem toho podnikoví finančníci stále intenzívnejšie odhaľujú potrebu zefektívňovania procesov a kapitálu na tvorbu a riadenie pracovného kapitálu a redukciu rizika likvidity.

To, že likvidita je integrálnym prvkom funkcie financovania podniku, nie je ničím novým ani prekvapujúcim. Ako dôsledok súčasnej krízovej situácie sa však stáva hlavnou prioritou vo finančnom riadení väčšiny podnikov a finanční manažéri sa snažia využiť všetky možnosti na zlepšenie manažmentu likvidity. Napriek tomu, že ani spôsoby riadenia likvidity nie sú v rámci finančného manažmentu žiadnou novinkou, pohľad na manažment likvidity je oproti minulosti odlišný a v súčasnej dobe zahŕňa aj tých zamestnancov, ktorých kompetencie boli predtým iné. Manažment likvidity už nie je iba o „precizovaní“ plánov a predikcií cash flow, ale aj o zaistení zdrojov od zákazníkov a zabezpečení, že kľúčoví dodávatelia budú naďalej bez problémov realizovať dodávky.

Politiku manažmentu likvidity môžeme charakterizovať ako súbor nástrojov a riešení na zlepšovanie likvidity, elimináciu rizika likvidity a znižovania potreby čistého pracovného kapitálu. Vždy však existuje množstvo prekážok a problémov pri iniciatíve podniku optimalizovať likviditu a redukovať objem čistého pracovného kapitálu. Hlavné súčasné problémy a nedostatky v oblasti likvidity ako aj námety na ich riešenie by sa dali zhrnúť do dvoch oblastí: centralizácia hotovosti a kontrola finančného dodávateľského reťazca.

Centralizácia hotovosti

Centralizácia hotovosti mnoho rokov bola a stále je jedným z prioritných a v mnohých prípadoch aj veľmi úspešným nástrojom riadenia hotovosti. Existuje však mnoho spôsobov, ako tento nástroj využívať a záleží na schopnostiach manažéra, ktoré z nich vyberie, aby čo najlepšie uvoľnil likviditu a získal globálny prehľad a kontrolu nad hotovosťou aj pracovným kapitálom.

Hlavnými technikami centralizácie hotovosti a zároveň riadenia likvidity sú reálna koncentrácia hotovosti (cash concentration) a fiktívny, resp. nocionálny pooling (notional pooling). Reálna koncentrácia hotovosti znamená fyzický presun peňažných prostriedkov na jeden hlavný účet z dôvodu vytvorenia jednotnej likviditnej pozície v rámci viacerých (bankových) účtov. Tento presun sa môže uskutočňovať oboma smermi – smerom na hlavný účet v prípade prebytkov hotovosti na jednotlivých vedľajších účtoch a smerom k niektorému (niektorým) z vedľajších účtov, v prípade jeho (ich) negatívneho zostatku. Pri fiktívnom poolingu sa kreditné a debetné zostatky na účtoch započítavajú iba „virtuálne“ a nedochádza k presunu reálnych peňazí. V danom období sa vyrovnávajú iba úrokové platby.

Využívanie uvedených techník cash manažmentu je diferencované v rámci jednotlivých krajín a podľa viacerých prieskumov (napr. prieskum Cash management survey 2009 realizovaný švédskou bankou SEB) dokonca takmer tretina zo všetkých podnikov v krajinách Európskej únie má skôr decentralizovaný spôsob cash manažmentu.

Jednotlivé techniky cash manažmentu majú prirodzene svoje výhody aj nevýhody predovšetkým z dôvodu regionálnych rozdielov v právnych a daňových otázkach. Napriek tomu sú regionálne, ale aj globálne stratégie cash manažmentu stále populárnejšie. Na regionálnej úrovni sa v rámci SEPA (Single European Payments Area) a so zavedením Direktívy platobných služieb (PSD, Payment Services Directive) v novembri 2009 otvárajú nové príležitosti pre harmonizáciu techník koncentrácie hotovosti, ktoré vedú k tomu, že podnikoví finančníci sú schopní zaujať konzistentnejší prístup v rámci centralizácie hotovosti v Paneurópskom priestore. Implementácia PSD je tiež predzvesťou zavedenia ďalšej etapy projektu SEPA – SEPA Direct Debit (SDD), ktorý má tiež ambíciu stať sa pokrokovým nástrojom riadenia likvidity a hotovosti.

V tejto súvislosti znamená SEPA dve hlavné príležitosti pre cash manažment:

1. zjednodušiť spôsob centralizácie hotovosti z dvojúrovňového (národná a nadnárodná úroveň) na jednoúrovňový, keď budú všetky toky smerované cezhranične priamo na centrálny účet v materskej spoločnosti; to bude znamenať výraznú úsporu nákladov a oveľa lepší operatívny manažment likvidity s rýchlejším prístupom k zdrojom a
2. zlepšiť schopnosť, ktorú SEPA predstavuje pre centralizáciu finančných procesov prostredníctvom centier zdieľaných služieb (SSC, shared service centre) v eurozóne, ktoré prispejú k zvýšeniu komplexnosti procesov a postupov cash manažmentu.

Kontrola finančného dodávateľského reťazca

Ako už bolo uvedené, pri implementácii procesov cash manažmentu a udržiavaní vzťahov s komerčnými bankami je jednoznačnou prioritou podnikov zvyšovanie prehľadnosti a zlepšovanie kontroly a mobility peňažných prostriedkov.

Aj optimalizácia likvidity vyžaduje v prvom rade efektívne a prehľadné interné procesy v podniku. Obrázok č. 1 znázorňuje zjednodušený pohľad na finančné procesy, ktoré v konečnom dôsledku prispievajú k výslednej hotovostnej pozícii.

Zdroj: autor podľa Asymmetric Solutions Ltd.

Obr. č. 1: Faktory ovplyvňujúce pracovný kapitál

Jednou z dôležitých výziev pri optimalizácii týchto interných procesov je zvýšenie zainteresovanosti podnikových finančníkov na zodpovednosti za pracovný kapitál a do procesov, ktoré k optimalizácii pracovného kapitálu prispievajú. Minulý a čiastočne aj súčasný stav vo finančnom riadení totiž vytvára pre finančných manažérov dilemu – na jednej strane sú zodpovední za zabezpečenie uspokojivej úrovne likvidity pre podnikateľskú činnosť, čo vyžaduje orientáciu na pracovný kapitál, na strane druhej však zväčša nemajú takú pozíciu, aby mohli priamo ovplyvňovať činnosti, prispievajúce k zlepšovaniu jeho úrovne, a to najmä oblasť obchodných financií (t. j. finančných tokov priamo súvisiacich s obchodným stykom). Napriek tomu, že mnoho podnikov dosiahlo výrazný pokrok v zlepšovaní efektívnosti a sprehľadňovaní peňažných tokov, väčšina z nich by rovnaký pokrok mala iniciovať aj v tokoch v rámci obchodných financií.

Práve obchodné financie sú kritickým prvkom vo finančnom dodávateľskom reťazci exportne a/alebo importne orientovaných podnikov a poskytujú veľkú príležitosť na zlepšenie v oblasti riadenia rizík, efektívnosti procesov a pracovného kapitálu. Skvalitnenie procesov obchodných financií môže významným spôsobom prispieť k sprehľadneniu, zvýšeniu predikovateľnosti a efektívnosti peňažných tokov za účelom optimalizácie likvidity. Na druhej strane môžu byť neefektívne riadené obchodné financie tým „ventilom“, ktorým bude z podniku odtekať likvidita a hotovosť a zároveň sa bude vytvárať značné (niekedy až neúnosné) dlhové zaťaženie.

Likvidita vo finančnom dodávateľskom reťazci

Komplexný holistický prístup k riadeniu likvidity môže prispieť k tvorbe hodnoty prostredníctvom zlepšovania efektívnosti interných procesov a  vhodným použitím nástrojov cash manažmentu, ale otvára aj priestor pre ďalšie potenciálne zlepšovanie. Jednotlivé súčasti vo finančnom dodávateľskom reťazci je možné chápať ako aktíva, ktoré môžu slúžiť ako prostriedok na získavanie zdrojov financovania prevádzkového cyklu a tým zvyšovaniu likvidity. Tomuto procesu hovoríme „financovanie zabezpečené aktívami“ (asset based financing) a charakterizuje sa ako proces používajúci aktíva vytvorené vo finančnom dodávateľskom reťazci (napr. zásoby, pohľadávky) na uvoľnenie pracovného kapitálu. Existuje viacero foriem tohto financovania – odpredaj pohľadávok, faktoring, eskont zmeniek, využívanie zásob ako zabezpečovacieho nástroja a pod. V prostredí, kde môže byť pre podniky všetkých veľkostí náročné získať úver tradičnými cestami, budú alternatívne finančné zdroje vhodným a hodnotným nástrojom.

Iný spôsob, ktorým môžu podnikoví finanční manažéri výrazne prispieť k zlepšovaniu procesov v hlavných podnikateľských aktivitách podniku, je financovanie dodávateľského reťazca. Je to dobrý spôsob pre podniky so silným úverovým ratingom ako podporiť svojich dodávateľov prinášajúci výhody pre obe strany. Odberatelia profitujú z dlhších splatností a tým aj väčšej flexibility, dodávatelia získavajú skoršie a predvídateľné platby a tiež efektívne využitie úverovej linky z banky ich odberateľa.

Hoci je v poslednej dobe možné pozorovať narastajúci záujem o uvedený typ financovania zo strany podnikov, ešte stále existuje veľa takých, ktoré túto príležitosť nevyužívajú. Dôvodov je viac. Prvým je nedostatok vedomostí o finančných výhodách tohto riešenia. Druhý dôvod spočíva v obmedzených finančných zdrojoch podnikov, pretože nastavenie finančného programu vyžaduje čas a zdroje a tiež zmeny priorít v aktivitách finančných manažérov. Tretím dôvodom je, že podniky často preceňujú svoju schopnosť predĺžiť splatnosti svojich záväzkov, takže neuvažujú o alternatívnom financovaní, ktoré by pre ne znamenalo pridanú hodnotu. Je to najmä prípad podnikov, ktoré majú pružné dodávateľské reťazce alebo využívajú viacero dodávateľov, pričom môžu rýchlo meniť podmienky dodávok. Pre mnoho podnikov, ktoré hľadajú nové zdroje financovania a pre ktoré je pracovný kapitál dôležitý, je to však významnou príležitosťou.

Záver

Ako už bolo uvedené, finanční manažéri majú k dispozícii celý rad možností na zlepšenie likvidity, problémom však môžu byť limitované zdroje na realizáciu týchto opatrení. Problémom je tiež to, že otázka likvidity sa často týka viacerých oddelení či iných súčastí podniku, a preto môže byť pomerne náročné dosiahnuť interný konsenzus o tom, ktorú oblasť preferovať a ako koordinovať zdroje z rôznych súčastí podniku. Práve prístup prostredníctvom finančného hodnotového reťazca (bol charakterizovaný v predchádzajúcej časti, uverejnenej v čísle 12/2009 tohto časopisu) môže pomôcť finančným manažérom získať pragmatický objektívny pohľad na finančné toky a finančné aktivity všeobecne v rámci celého finančného dodávateľského reťazca a identifikovať projekty, ktoré znamenajú najväčšiu hodnotu.

Je to zároveň systematický spôsob posudzovania podnikateľskej činnosti a identifikácie, prioritizácie a smerovania príležitostí na zlepšenie procesov, ktoré prispievajú k napĺňaniu podnikovej stratégie. Optimalizácia likvidity ako konštantná priorita pre finančných manažérov podnikov na najbližšie obdobie spolu s implementáciou metodického, konzistentného a merateľného prístupu k efektívnemu manažmentu likvidity je jedinou schodnou cestou, ktorou finančný manažér môže pridať hodnotu do podnikania.