Kríza len málokedy prichádza nečakane a bez ohlásenia. Väčšinou ju pred vypuknutím sprevádzajú rôzne signály, ktoré ju avizujú. Preto prekvapí najmä nepripravených. Predchádzanie krízovým situáciám a elimináciu už existujúcej krízy rieši krízový manažment, ktorého súčasťou je krízová komunikácia. Mnohým firmám nie je často jasné, čo môžu čakať od krízového manažéra a ako im môže pomôcť v ich často zložitej situácii. Platobná neschopnosť spoločností vzrastá, klesá odbyt, prichádza na rad reštrukturalizácia nákladov pre zachovanie platobnej disciplíny voči obchodným partnerom aj zamestnancom.

Aké sú teda prvé príznaky pre odhalenie možnej krízy? „Ide o dve otázky – rozpoznanie existencie krízy a dopady krízy. Firmy sa musia v praxi vysporiadať s rôznymi typmi krízy. Existujú krízy náhle (výbuch plynu, požiar kľúčového technologického zariadenia atď.), čo nedokážete predpokladať, ďalej krízy plazivé, alebo veľké, čiže trvalé krízy,“ hovorí na úvod Ing. Emil Suchánek, lektor a konateľ spoločnosti ASMAN Training & Consultancy v Dubnici nad Váhom.

Podľa jeho vyjadrení, náhle krízy firma nedokáže predpokladať, môže však urobiť kroky na ich elimináciu. Treba rátať s tým, že aj v tej najlepšej spoločnosti sa môže niečo nepredvídané pritrafiť.

Ďalším typom je „plazivá“ kríza, ktorá prichádza pomalšie, až nenápadne. „Môže byť spôsobená príliš rýchlym rastom, alebo sebauspokojením sa manažmentu, že firma ide dobre. Prichádza pomalšie a často si ju zamestnanci, ale najmä manažéri neuvedomujú,“ upresňuje Ing. Suchánek. Narastá prezamestnanosť, klesá pracovná morálka aj produktivita, veľa vecí sa robí neefektívne. Lektor konštatuje, že tento typ krízy naozaj skôr vidia „ľudia zdola“, prípadne nováčikovia či spolupracujúci externí partneri. Podľa jeho slov, pri realizácii firemných analýz, alebo identifikáciách tréningových potrieb sa zisťuje, ako citlivo vnímajú situáciu vo firme výkonní pracovníci, prípadne stredný manažment.

 

Najlepšie by bolo zariadiť, aby sa žiadna firma do krízy nedostala. To sa však nedá a často v praxi ani príprava na krízu nemusí byť podľa lektora vždy účinná. „V súčasnosti padajú aj viac ako storočné firmy, ktoré prežili veľkú hospodársku krízu. Je ťažké hodnotiť, ako boli na krízu pripravené a čo boli hlavné príčiny ich konca,“ dodáva Ing. Suchánek.

Zároveň prezrádza aj kroky, ako postupovať, ak konkrétnu spoločnosť už kríza zasiahla. „V takomto prípade musí čo najskôr prejsť na krízový režim riadenia a fungovania. Kroky manažmentu opäť závisia od typu krízy. V prípade náhlej krízy sa musia zachraňovať životy a chrániť zdravie ľudí aj majetok firmy. Veľmi dôležitá komunikácia musí prebehnúť s médiami, ktoré majú rady takéto senzácie. Ak sa nebudú poskytovať informácie oficiálne, novinári si nájdu iné zdroje.“ V prípade plazivej krízy nastupujú pravidlá riadenia zmien vo firme – od identifikácie potreby zmeny až po ustálenie fungovania firmy v novom – lepšom režime.

„Ak je kríza trvalá, treba čo najskôr urobiť kroky na jej prežitie a prežitie firmy ako takej. Pri záchrane života je potrebná krv, pri zachraňovaní firmy sú potrebné čo najzdravšie finančné toky, t. j. veľmi rýchlo treba urobiť tvrdú kontrolu a redukciu výdavkov a nákladov – prevádzkových aj investičných,“ radí Ing. Suchánek.

 

Krízu treba brať ako zdroj poučenia, ozdravenia a príležitostí, nie ako ranu osudu. Lepšie, ako ľudí prepúšťať, je sústrediť sa na kľúčové priority, ktoré firme zabezpečia prežitie a nenarušia celý chod spoločnosti.

Môže ísť o optimalizáciu procesov, odstraňovanie plytvania a zbytočných nákladov. Podstatnou otázkou preto je, kedy nasadiť v takýchto situáciách krízový manažment, a kedy si firma dokáže vystačiť „s vlastnými“ zdrojmi firme.

V nemalej miere dôležitú úlohu zohrávajú aj náklady na externé služby.

Podľa Ing. Emila Suchánka to opäť závisí od typu krízy. „Ak firma nemá oddelenie styku s verejnosťou alebo hovorcu, v prípade väčšej mimoriadnej udalosti by som odporúčal obrátiť sa na profesionálov, ktorí majú skúsenosť s tým, ako komunikovať v takýchto prípadoch s externou verejnosťou aj zamestnancami. Je to otázka zaplatenia služieb niekoľkých hodín alebo dní jednotlivcovi alebo agentúre. Z hľadiska osohu to však môžu byť dobre vynaložené peniaze. Nevhodne povedané slová môžu narobiť veľa škôd,“ tvrdí lektor.

Ako ďalej Ing. Suchánek pokračuje, v prípade realizácie zmien si firma môže pomôcť aj sama, ak má dostatočne kompetentný personál pre identifikáciu potreby, riadenie implementácie a zastabilizovanie zmeny. „Z hľadiska nákladov je to pre firmu veľmi výhodné. Mnohé firmy však siahajú po externých poradcoch, alebo tréningových firmách, ktoré im pomôžu s celým procesom zmeny. Môžu to byť dni, alebo týždne práce - analýz, workshopov, prezentácií, tréningov a podobne. Aj toto však môžu byť veľmi efektívne vynaložené výdavky, ktorých návratnosť môže byť veľmi rýchla. Externisti majú v tomto prípade veľkú výhodu nezávislého pohľadu na firmu a nesú so sebou mnoho skúseností z realizácie podobných zmien v iných firmách.“

Aj keď dopadne na firmu trvalá kríza, nemusí hneď siahať po externých zdrojoch. „Mohol by to byť dosť veľký zásah do cash-flow firmy, ktorú si práve v tomto čase nemôže dovoliť. Ak však už situáciu nezvláda, je nútená prizvať „krízového“ manažéra, respektíve tím skúsených odborníkov, ktorí jej môžu pomôcť krízu prekonať,“ konštatuje Ing. Suchánek. Šéf krízového štábu by mal dobre poznať problematiku krízového manažmentu, nebáť sa radikálnych zmien, ak sú potrebné, vytvárať primerané rezervné fondy, prípadne vypracovať náhradné programy strategických zmien.

 

Najskôr sa tvrdilo, že kríza bude mať najväčší dopad bude na automobilový či strojársky priemysel, ale ukazuje sa, že ani ostatné priemyselné odvetvia či služby nie sú úplne imúnne a hromadne prepúšťajú či utlmujú výrobu. „Táto kríza už mala rôzne prívlastky – kríza hypotekárna, finančná, hospodárska aj kríza spotreby. Istý vrcholový manažér americkej firmy na Slovensku ju označil za krízu hodnôt. V USA ňou padli mnohé hodnoty a mýty. Ja túto krízu – spolu s inými – vidím ako krízu nadvýroby. Kvôli dosahovaniu vytúžených ukazovateľov (RONA, EBIT a podobne) sme zabudli na základnú definíciu podnikania,“ dodáva Ing. Suchánek.

Okrem dosahovania krátkodobého zisku by mala podľa neho firma vidieť ďalej dopredu a myslieť aj na stabilitu rozvoja a zhodnocovania majetku. „Kríza na slovenský trh o to tvrdšie dopadá, že po enormnom tempe rastu sú v skladoch odberateľov a v obchodných sieťach ešte dosť veľké predzásoby. Z toho vyplýva, že obchodní partneri nielenže majú menej objednávok od koncových klientov, ale míňajú staré zásoby. Potrvá dosť času, kým sa objednávky stabilizujú,“ konštatuje Ing. Suchánek. S výnimkou niektorých „šťastných“ odvetví, alebo skôr výnimiek, táto situácia doľahla takmer na všetkých. Takže v danej situácii sú často potrebné aj krajné riešenia, ako sú útlmy výroby a hromadné prepúšťania. Dôležitý je otvorený postoj a komunikácia so zamestnancami, čo vyžaduje od manažéra aj odvahu, ľudskosť a empatiu.

Najzložitejšou úlohou pre krízového manažéra je udržať firmu pri živote a rozvíjať ju. Zvyčajne treba podľa lektora Ing. Suchánka začať realizovať najskôr opatrenia na ozdravenie firmy, eliminovať riziká, zabezpečiť likviditu a stabilizovať finančné toky. „Úspešný krízový manažér musí v prvom rade zabezpečiť prežitie firmy. Znamená to zúžitkovať „zdravé“ aktíva, zachrániť likviditu a cash-flow, ako sa dá – redukovať výdavky, odkladať splácanie záväzkov, ak je to možné, zvýšiť inkaso pohľadávok, vyrábať zo zásob, vyrábať predajné výrobky – pokiaľ možno – solventným zákazníkom, hľadať nové možnosti uplatnenia sa na trhu. Na preklenutie krízy bude iste potrebovať úvery, alebo iné zdroje na rozvíjanie ďalších projektov.“ To v praxi znamená rýchlu prípravu plánu ozdravenia, mnohé rokovania, presviedčania a lobovania.

 

Mnohé organizácie majú už dnes pripravené havarijné plány pre rôzne situácie. Horšie je to s plánmi na prekonanie trvalých kríz. „Viaceré z nich podľa mojich skúseností vôbec krízové plány nemajú a krízu zvládajú skôr spontánne. Krízový plán je pritom základný nástroj riadenia podniku v kríze. Mal by obsahovať spôsob vyhlásenia a ukončenia krízového stavu vo firme, definovať členov (funkcie) krízového štábu a jeho vedúceho –väčšinou riaditeľa firmy, ich základné právomoci počas trvania krízy, mal by obmedzovať účinnosť niektorých vnútro-firemných organizačných noriem, formulovať spôsob komunikácie a rozhodovania krízového štábu a komunikácie s internou a externou verejnosťou,“ radí Ing. Suchánek. V krízovom pláne by mala firma formulovať poslanie a najdôležitejšie úlohy jednotlivých členov krízového štábu.