Ing. Michal Šinský

Ešte stále máme v pamäti postup našich futbalistov na MS do Južnej Afriky. Počas posledných dvoch zápasov bolo zaujímavé sledovať nálady verejnosti a fanúšikov. Pred zápasom so Slovinskom bola nálada perfektná. Anketa uverejnená na nemenovaných internetových novinách zaznamenala, že viac ako 70 % opýtaných bolo presvedčených, že naši futbalisti postúpia na MS z prvého miesta. Po prehre so Slovinskom sme obrátili pozornosť do Poľska. Výsledky rovnakej ankety boli ako zrkadlový obraz v porovnaní s predchádzajúcou anketou pred zápasom so Slovinskom. Viac ako 60 % opýtaných uviedlo, že na MS určite nepostúpime. Zaujímavý názorový obrat vo viere v naše mužstvo. Pred prvým zápasom sme hýrili optimizmom a dobrou náladou. Zaváhanie futbalistov nás zmenilo na neuveriteľných pesimistov.

Optimizmus prináša lepší život. Optimisti žijú dlhšie a majú lepší zdravotný stav. Sú tvrdenia opodstatnené? Aký je ich ekonomický dosah? Medicína sa dlhšie obdobie venuje fenoménu optimistického zmýšľania a postupne dospela k záverom potvrdzujúcim čiastočnú opodstatnenosť dvojice tvrdení. Optimisti sa rýchlejšie uzdravujú po náročných operáciách srdca v porovnaní s pesimistami a čelia nižšiemu riziku úmrtnosti na rakovinu.

Najčastejší odborný názor na to, čo znamená optimizmus je, že ide o tendenciu považovať pozitívne udalosti za viac pravdepodobné v porovnaní s negatívnymi udalosťami. Z toho vyplýva, že optimista je človek, ktorý prikladá vyššiu váhu v rozhodovaní pozitívnym udalostiam, ako udalostiam negatívnym a zároveň preceňuje pravdepodobnosti nastania požadovaných udalostí. U francúzskych podnikateľov pred niekoľkými rokmi zisťovali, ako vnímajú svoju šancu uspieť na trhu v porovnaní s konkurenciou. Až 68 % nových podnikateľov odpovedalo, že pravdepodobnosť ich úspechu je vyššia v porovnaní s ostatnými nováčikmi na trhu. Väčšinový názor je v kolízii s jednoduchou matematickou logikou a spätným pohľadom na štatistiku, pretože tá tvrdí, že približne iba polovica nových podnikateľov pretrvá na trhu viac ako tri roky. Podobné výsledky priniesli aj prieskumy v USA. Optimizmus pri plánovaní nových prevádzok, pri plánovaní investícií a pri zámeroch fúzií a akvizícií sa neprejavil v očakávanom smere. Približne tri štvrtiny fúzií a akvizícií v USA sa nikdy nevyplatilo (akcionári naopak stratili časť svojho majetku), alebo 80 % novovzniknutých spoločností nedosiahlo svoj cieľ v podobe „vysnívaného“ trhového podielu.

Ak sa presunieme do oblasti plánovania, resp. finančného plánovania, zistíme ešte priepastnejšie rozdiely medzi plánom (tam, kde chcem byť) a skutočnosťou. Výskum, ktorý bol zameraný na projekty ťažby ropy v Severnom mori odhalil, že skutočné investičné náklady boli v dvojnásobnej výške v porovnaní s plánom a ani plánovanie operatívnych nákladov nebolo príliš presné, pretože boli o 40 % vyššie ako sa pôvodne predpokladalo.

Ďalším príkladom je podnikateľská aktivita európskej spoločnosti Airbus pri rozbiehaní ambiciózneho a unikátneho projektu lietadla A380. Projekt bol sprevádzaný viacerými oneskoreniami uvedenia lietadla na trh a klienti začali postupne strácať trpezlivosť. Prvé oneskorenie v polovici roka 2005 o šesť mesiacov bolo negatívnym signálom, ale až taká hrôza to nebola. Horšie to bolo v roku 2006, keď spoločnosť oznámila ďalšie dve oneskorenia, najskôr v júni a potom v októbri. Prvé lietadlo A380 bolo nakoniec dodané Singapurským aerolíniám značne neskôr ako sa pôvodne predpokladalo, a to v októbri roku 2007. V prípade spoločnosti Airbus by sa dalo oponovať, že išlo o úplne nový projekt. Je to pravda, projekt bol jedinečný, ale problém sa pri spätnej analýze objavil v zlom rozložení úloh, pretože sa aplikovali postupy a časové harmonogramy z predchádzajúcich projektov a spoločnosť výrazne podcenila logistiku. Airbus tým utrpel nemalé straty a čiastočne aj reputáciu. Jediné, čo zachránilo spoločnosť Airbus od väčšieho prepadu, bola nemohúcnosť jej najväčšieho konkurenta – americkej spoločnosti Boeing.

Ďalší ambiciózny projekt, ktorý je zároveň aj príkladom nadmerného optimizmu, je prepojenie Anglicka a Francúzska podmorským tunelom –  Eurotunnel. Projekt sa vo výstavbe rozbehol v roku 1987 a bol spustený v roku 1994. Náklady na výstavbu sa oproti prvým odhadom zdvojnásobili, zo sumy 4,7 mld. libier na sumu 9,5 mld. libier. Pôvodné odhady o ziskovosti a miere využívania tunela boli rovnako vysoko optimistické a až prax ukázala, že boli nadsadené približne o dve tretiny. Počas výstavby sa dokonca zvyšovali odhady výnosov tunela po jeho spustení, aj keď na to nebol žiadny reálny dôvod. Spoločnosť sa v dôsledku uvedených skutočností vysoko zadlžila, takmer skrachovala, a až v roku 2009 prvýkrát vyplatila toľko trápeným akcionárom dividendy. Náklady z poslednej správy o činnosti projektu boli vo výške 12,7 mld. £ a výnosy hlboko pod plánom vo výške 6,3 mld. £.

Všetky príklady mali spoločnú jednu vlastnosť, a to nadmerný optimizmus osôb, ktoré sa podieľali na tvorbe plánov. Viera vo vlastný úspech v zásade nie je nesprávna a nebolo by na mieste kritizovať niekoho za to, že dôveruje svojej myšlienke. Bez odvahy a určitej dávke drzosti, by asi nikdy nevznikli spoločnosti ako Microsoft, Apple, Google a pod. Správna otázka znie: „Kedy sa končí viera vo vlastné schopnosti a začína sa prílišný optimizmus?“ Napríklad otázka pre začínajúceho podnikateľa: „Myslíte si, že uspejete na trhu a budeme  aj o tri roky o vás počuť?“ Logická odpoveď: „Áno, budeme etablovaná spoločnosť.“ V otázkach treba pokračovať (znova je nutné aplikovať pozíciu diablovho advokáta): „Ako vnímate konkurenciu? Nemyslíte si, že je komplikované preraziť na takto saturovanom trhu? Prečo by sa zákazníci mali obrátiť práve na vás? Ako ste odhadli tržby a náklady za prvý rok?“ Odpovede na tieto a ďalšie otázky by nás určite niekam nasmerovali a výsledný efekt by možno nebol rovnaký ako prvotná odpoveď.

Nadmerný optimizmus sa dá prekonať iba kladením si nepríjemných otázok. Je to komplikovaná úloha, pretože tým v podstate spochybňujeme samých seba a dávame si „chrobáka do hlavy“. Najlepšie by bolo, ak by do celého procesu vstúpila nezávislá osoba. K takýmto postupom dochádza aj v podnikoch v procese navrhovania a hodnotenia projektov ich rozvoja. V zásade by malo platiť, že bude realizovaný najlepší projekt, ale situácia je často presne opačná. V konkurencii síce vyhrá najlepší projekt, ale iba vďaka tomu, že mal najlepšie (optimistické) odhady kľúčových premenných. Takéto optimisticky navrhnuté projekty potom porazia triezve projekty a až neskôr sa dokáže, že niečo nebolo v poriadku. Predsa len, lepšie sa počúva o „ružovej budúcnosti“ ako o faktoch a reálnych číslach. Zásada znie, radšej vytriezvieť na začiatku ako neskôr riešiť problémy pýtaním sa „ako sme mohli niečo také schváliť?“

Pozn.: Príspevok je výstupom riešenia projektu VEGA č. 1/0276/08 „Moderné prístupy v manažmente finančného rizika podnikov pri uplatnení princípov behaviorálnych financií“.